品理博客

下面的这个非常常见的销售错误快捷列表，不仅可以避免，而且很容易避免：

错误之一：重视新客户甚于现有客户。在大多数情况下，向现有的满意客户进行推销是最容易的。然而，很多销售代表痴迷于建立渠道，他们忽视了最简单的销售就是去打个电话而已。

错误之二：注重数字甚于关系。管理层可能希望你专注于数字，但是你很可能发现如果你专注于建立某种使推销更容易的关系的话，完成这些数字就更容易。

误区之三：关注产品甚于客户。当销售代表对他们的销售态度如何驱动他们的销售行为没有想清楚时，这种情况就会发生。如果你将精力用在正确的地方，你会关注客户，那么销售量就会增加。

错误之四：进行一般的介绍。客户感兴趣的，不是你的脑子里成型的清单，而是介绍帮助他们弄明白（和感觉到）该解决方案如何直接关系到他们需要解决的问题或者他们需要实现的目标。

错误之五：做事欠考虑。对于许多销售代表而言，事前计划似乎是将时间用在面向客户的活动中会更好。具有讽刺意味的是，只有通过计划这个过程本身，销售代表才能指望变得效率更高和销售量增加。

什么才是企业吸引创投的最大因素？是成功的商业模式还是政府扶持的行业背景，抑或是可以预期的高资本回报？创投业应该如何留住人才成为业内关注的热点。

“创投的标准，第一是人，第二是人，第三还是人。”近日，于中欧国际商学院举行的首届创新创业高峰论坛上，IDG资本普通合伙人章苏阳如是表述。这或许代表了当今大多数创投业内人士的内心呼声：21世纪，最可贵的还是人才！章苏阳称，创投在对企业团队进行考察时采用以下四条标准：首先是必须遵守商业规则；第二，必须要对客户负责任、对股东负责任、对员工负责任、对社会负责任；第三，团队成员必须具有进取心，要有一种超越别人的想法；第四，健康也是必须的条件，包括生理上的健康和心理上的健康。

更甚于个人素质的是团队素质的建设。启明创投的创始人GaryRieschel在比较中美两国创投行业不同之处时指出，在美国这个全球创投的聚集地，十分重视目标企业团队的完整性。“在美国我们往往能够看到四、五个企业创始人，有负责技术的，负责市场影响的、负责开发的和财务的，这些人在一起创造了公司。而中国呢？大多数的情况下只有一个人，这个人特别资深，在他下面有一两个资力浅的人，所以在中国做创投就要赌一下，要看这个创始人有没有能力创建团队。”

寄希望于个人能力而非团队力量，显然增加了风投企业投资的风险性，反之，对于希望吸引创投的目标企业而言，如果忽视团队建设，就有可能被列入创投的“黑名单”。“在美国的VC界，经常有一些公司产品非常好、创意非常好，但是它并不能成为可投资的公司，就是因为缺少团队。只有背后拥有团队的才能称之为企业。”GaryRieschel补充道。

非但要关注目标企业的团队建设和人才素质，恰似一个硬币的两面———创投企业本身团队建设的稳固性也是这个高风险行业成功的必要因素之一。

在金融危机中，多位创投高管选择另谋高就，如年初凯鹏华盈合伙人吴运龙加盟经纬创投、华登国际的创办人兼董事长陈立武以首席执行官的身份加入美国半导体设计公司Cadence、红杉资本的中国基金联合创始人、执行合伙人张帆宣布离职，转而投身公益创投等。这样非正常的人才频繁流动将对创投机构造成“硬伤”。

业内人士分析，PE行业本身有其特殊性，持续、稳定和连贯的投资策略对企业来说尤为重要。创投旗下的基金按照契约的规定有一个经营期限，一般为7到10年，这种不能永续经营性可以为市场提供一个简单可行的淘汰机制。如果管理人不能经营好一个基金，它就会被市场淘汰，而不可能一直把持这笔钱在市场上混着，这也就形成了一种良性循环。但同时，如果运营中途管理人离职，或遇到其他变故，则同样可能会让基金陷入一种恶性循环，甚至对整个基金造成重创。

在论坛上，德同资本创始合伙人邵俊也持这样的观点。他称：“创投的投资周期少说也是三五年，在美国没有七八年是做不来的。既然是一个长期的过程，公司本身的架构、团队和合伙人也要跟这个行业的特点相吻合。但是这两年中国这个行业的人员变动非常大，这对行业发展是很不利的。因为是你当时投资的，只有你最了解这个公司真实的情况。”

邵俊也指出了改善中国创投业人才流失严重的解决之道：一是改变“一个老板下面全是打工仔”的组织结构，引进律师行、会计行等常用的有限合伙人制；二是改善分配机制，“如果分配机制集中在上层的话，那么打工的做了成功的案例、有了经验跳槽是必然的。”